LA DIREZIONE DEL PERSONALE
Professionalità: qualcosa di più di specializ-
zazione
Questo processo di analisi, scomposizione,
aggregazione in profili risente in parte della
concezione tayloristica di "organizzazione
scientifica del lavoro", che prevede tra i suoi
principi basilari la parcellizzazione dei compiti,
assegnati in modo rigido e gerarchico. In effet-
ti, questa filosofia organizzativa ha notevol-
mente influenzato il modo di lavorare delle
imprese per molto tempo, e non è immaginabi-
le una sua completa scomparsa nelle logiche di
predisposizione delle organizzazioni aziendali.
Nella logica tayloristica "in cui l'organizzazio-
ne del lavoro industriale poggia sulla mansio-
ne, professionalità vuol dire principalmente
elevata capacità individuale di intervento tecni-
co-operativo sull'oggetto e sulle modalità della
trasformazione. Questa professionalità sarà più
0	meno elevata a seconda che oggetto e moda-
lità di svolgimento del lavoro richiedano atti-
vità o conoscenze individuali più complesse.
Man mano che si passa dall'attività artigianale
a situazioni industriali, professionalità coincide
sempre più con specializzazione"9.
Ciò ha un'evidente corrispondenza nella realtà
aziendale che richiede figure fortemente specia-
lizzate a volte così particolari da implicare il
ricorso a consulenze esterne, non essendo possi-
bile o troppo costoso un reperimento interno.
Nel contempo la stessa realtà mostra, però, limi-
ti altrettanto evidenti di logiche, seppur sofisti-
cate, di parcellizzazione del lavoro. Come si
ricordava all'inizio, le imprese operano ormai in
un contesto caratterizzato da alta variabilità che
implica imprevedibilità delle situazioni future,
in tale situazione la specializzazione potrebbe
diventare sinonimo di rigidità e incapacità di
affrontare i necessari cambiamenti. Diventa cal-
ciale, invece, la capacità di interpretare la realtà
per prevedere quello che accadrà nel periodo
successivo e per apportare in tempo le indispen-
sabili modifiche nei processi aziendali.
1	cardini su cui le imprese stanno basando la
loro competitività sono, come noto, la soddi-
sfazione del cliente associata a un tipo di orga-
nizzazione particolarmente parsimoniosa
nell'uso delle risorse. Si tratta di una sfida: pro-
durre maggiore valore aggiunto con minori
"2	risorse a disposizione.
Per raggiungere questo difficile obiettivo le
imprese hanno dovuto rivoluzionare le loro
modalità di produzione, infatti la lean produc-
tion basa il proprio punto di forza non più sulla
capacità di produrre alti volumi associati a cri-
teri organizzativi rigidi, ma su una maggiore
"competenza" e "integrazione" con tutti gli
attori che prendono parte al processo produtti-
vo. I cambiamenti rispetto al sistema tradizio-
nale sono ravvisabili su quattro versanti10:
1 ) da un criterio fondato su delega/controllo si
è passati al principio di autoregolazione: l'idea
di base è che chi opera, a qualsiasi livello, deve
essere in grado di trovare al proprio interno le
regole di comportamento, desumendole dalle
conoscenze e dalle metodologie comuni, senza
aspettare che vengano impartiti ordini. Si eli-
minano, quindi, i processi di supervisione,
fonte di rigidità.
2)	il principio della relazione sostituisce quello
basato sulla funzione: il momento più impor-
tante della produzione diventa lo scambio (di
competenze, di informazioni) tra le funzioni e i
ruoli aziendali, in contrapposizione alla rigida
suddivisione dei compiti di stampo tayloristico.
L'obiettivo conseguito è, infatti, quello di crea-
re valore aggiunto mediante la sinergia tra i
vari attori del processo produttivo.
3)	la sequenzialità viene sostituita dalla simul-
taneità: allo scopo di ridurre i tempi morti
intercorrenti tra la fine di una fase e l'inizio di
un'altra e per consentire lo scambio veloce di
informazioni - necessario per realizzare le
sinergie di relazione - i diversi ruoli aziendali
devono interagire contemporaneamente.
4)	convergenza anziché contrapposizione: in
base a questo assunto si può definire l'organiz-
zazione aziendale come collaborativa e "inte-
grata" con i suoi diversi interlocutori. 11 punto
di partenza è il passaggio dall'ottica di breve
periodo - in cui le relazioni tra impresa e i suoi
fornitori, clienti, possono essere conflittuali - a
un'ottica di lungo periodo, dove obiettivo
comune è quello di conseguire determinate
economie che, incrementando il valore del pro-
dotto, tornano a vantaggio di tutti i soggetti
coinvolti.